План занятия:"Технология принятия управленческого решения"

Автор: Кудряшова Любовь Алексеевна

Дата публикации: 07.04.2016

Номер материала: 1928

Прочие методические материалы
Технология
Без класса

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

План:

1.Теоретическая часть.  Виды и технология принятия управленческого решения.

2.Практическая часть. Деловая игра: «Разработка алгоритма решения управленческих проблем».

        Цели занятия:

        Дидактическая (обучающая):

        - разъяснить студентам виды, принципы, технологию разработки управленческого решения;

        - формировать знания  о технологии разработки  рационального управленческого решения.

        Воспитательная:

        - профессиональная направленность: уметь принимать управленческие решения в заданной ситуации;

        - воспитание сознательности и ответственности: принимать управленческие решение – это право и обязанность руководителя.

        Развивающая:

        - расширить знания студентов в области сущности и содержания управления коллективом исполнителей;

- формирование познавательной активности;

-развитие воображения и ответственности за принимаемые решения.

Изучив данную тему, студент должен:

- знать методику  принятия рационального управленческого решения.

- уметь: соблюдать принципы, определять причины, формулировать критерии, разрабатывать многовариантность решений, осуществлять выбор решения, организовывать его выполнение.  

        Рекомендуемая литература:

        1. Веснин В.М. Менеджмент: 4-е изд.  пер. и доп. /В.М. Веснин. - М.: «Проспект».- 2013. – с. 315-325.        2. Гапоненко А.Л. Менеджмент : Учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. Л. Гапоненко.- М.: Юрайт. - 2014. - с.90-99.

1. Теоретическая часть.  Виды и технология принятия управленческого решения

Принимать управленческое решение – это право и обязанность руководителя.  Различают следующие виды принятия управленческих решений:

1. Интуитивное решение. Данный вид принятия управленческого решения основываются на собственном ощущении того, что  сделан правильный выбор. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся исключительно на нее, становится заложником случайности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

2. Решение, основанное на суждении. Такое решение сходно с интуитивным, вероятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматривается. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации прежде. Однако данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рискует упустить хорошую возможность разрешать управленческие ситуации в другой области.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения.

3. Рациональное решение. Этот  вид управленческого решения  основан на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, альтернатив, принятия решения и организации его выполнения представляет собой технологию процесса принятия управленческого решения. Технология принятия рационального управленческого решения включает несколько этапов.

1. Анализ ситуации и диагностика  проблемы.

Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии  конкретной проблемной ситуации. Проблемной ситуацией следует считать отклонение фактического состояния  организации от запланированного. Если дела в организации идут хорошо, то проблемой следует считать возможность организации работать ещё эффективнее.  

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Информация позволяет сравнить реальные значения контролируемых параметров с запланированными.

2. Диагностика  проблемы.

На данном  этапе предполагается определение проблемы, то есть  оценка размера и степени её серьёзности.  За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: «Что это решение под собой подразумевает и, что будет достигнуто этим решением?»

При выявлении и формулировании проблемы следует учитывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение  какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

3. Определение критериев выбора.

Прежде, чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора.  

4. Разработка альтернатив.

На данном этапе разрабатываются возможные варианты решения проблемы. Они могут отличаться технологией, методами организации труда.

5. Выбор альтернативы.

Этот этап является наиболее ответственным моментом в работе руководителей. В результате последовательной оценки каждого из предлагаемых вариантов выбирается самое эффективное и экономичное решение проблемы. Эффективность означает степень достижения поставленной цели, а экономичность – достижение цели с наименьшими затратами. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать критерии, по которым их можно сравнивать (используют показатели, отобранные на этапе «Определение критериев выбора»).

6. Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Поэтому в процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать своё мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.д.

7. Управление реализацией решения.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором наилучшего варианта. Его необходимо оформить в виде определённого распорядительного акта (приказа или распоряжения), в котором  указываются цели решения, а также кто, что, где, когда, как, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими результатами должен сделать.

8. Контроль и оценка результатов.

На этом этапе производятся сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

2.Практическая часть.

Деловая игра: «Разработка алгоритма решения управленческих проблем (АРУП)».

        Постановка цели:  разработать алгоритм решения управленческих проблем.

        Порядок проведения деловой игры:

           Этап 1.  Введение в игру. 

            Постановка задачи, объяснение условия игры, подготовка бланков для участия в игре.

         Этап 2.  Индивидуальные решения участников.

            Каждый участник деловой игры из 17 действий, обозначенных в бланке  играющего, самостоятельно составляет алгоритм решения управленческих проблем, для чего последовательно нумерует действия порядковыми номерами, начиная с 1 до 17.

           Этап 3.  Коллективные решения участников.

            Все игроки разбиваются на команды по несколько человек в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общее коллективное решение относительно АРУП. Команды между собой мнениями не обмениваются. Когда работа закончена, представитель каждой группы докладывает принятое решение и его логическое обоснование.

           Этап 4.  Подведение итогов.

             Преподаватель предлагает сравнить индивидуальные и коллективные решения с эталоном, который он составил сам на основе практического опыта решения управленческих проблем.

Участники деловой игры рассчитывают индивидуальную и групповую ошибки как разницу номеров действий (этапов) принятия управленческого решения по сравнению с эталоном (без учёта знака).

Преподаватель анализирует работу студентов, объявляет победителей. В индивидуальном и коллективном зачётах побеждает тот, и та группа которые набирают наименьшее количество очков (одна ошибка в решении даёт одно очко).

Бланк  участника  деловой  игры

        Фамилия__________________                                             Группа  ______          

Наименование действий

 (этапов) принятия

управленческого решения

Индивиду-альная оценка

Группо-вая оценка

Эталон

Индивиду-альная ошибка

Группо-вая ошибка

1.Документальное оформление задач.

2.Определение разрешимости проблемы.

3.Определение отклонения фактического состояния системы от желаемого.

4. Оценка степени полноты достоверности информации о проблеме.

5. Оформление решения.

6.Разработка вариантов решения проблемы.

7.Определение существования проблемы.

8. Оценка новизны проблемы.

9.Контроль за выполнением решения.

10. Выбор решения.

11. Оценка вариантов решения.

12.Организация выполнения решения.

13.Постановка задачи исполнителям.

14.Выбор критерия оценки вариантов решения.

15.Установление взаимосвязи с другими проблемами.

16. Формулирование проблемы.

17.Определение причин возникновения проблемы.

Сумма ошибок: